INVESTIGACIONES SOBRE ESTRÉS POLICIAL Y "BURNOUT": Las fuentes del estrés policial.
En
una revisión de estudios sobre estrés policial es posible encontrar tanto
autores que clasifican el trabajo policial como la profesión más peligrosa
desde un punto de vista emocional, como aquellos otros que afirman que las
presiones del trabajo policial no son ni extremas ni peores que las de muchas
ocupaciones. No obstante, la idea más extendida en la literatura policial es la
de que el policía está sometido a un alto nivel de estrés en sus tareas
diarias. Algunos trabajos han pretendido establecer clasificaciones (Casalnueva
Di Martino), 1994) que sitúan a la profesión policial tras la minería y por
encima de otras como medicina y enfermería (Royuela, 1998), estas dos últimas
tradicionales poblaciones objeto de análisis en estudios sobre "burnout".
Aunque podría parecer que el estrés es algo inherente a las tareas que han de
realizar los agentes, sus fuentes son diversas: además de las situaciones
relacionadas con peligro, riesgo, etc., encontramos factores relacionados con
la organización. Las características organizacionales y las condiciones
laborales se asocian al estrés policial. De hecho, un estudio realizado por
Violanti y Aron (1994) intentó establecer una clasificación de las fuentes de
estrés policial más importante: de los 20 estresores más valorados, siete
corresponden a aspectos organizacionales y administrativos (turno, apoyo
inadecuado del departamento y de los supervisores, incompatibilidad con el
compañero de patrulla, escasez de personal y excesiva disciplina) y otros siete
son inherentes a las funciones policiales.
A pesar de que los autores no coinciden plenamente en las
categorías que utilizan para agrupar estos estresores, tienden a seguir
patrones similares:
1) características organizacionales,
2) características del sistema de justicia,
3) características del público, y
4) el trabajo policial en si mismo.
En el
trabajo clásico de Kroes, Margolis y Hurrell (1974), los principales aspectos
considerados estresantes por los policías eran:
El sistema judicial
(poca consideración en la planificación de las comparecencias y negligencia con
los criminales.
Administración de la Policía (política de asignaciones, procedimientos,
respaldo y apoyo a los agentes, relación con los supervisores, percepción de
una infrautilización de las habilidades de los policías, excesivo papeleo).
Problemas con el
equipamiento (mal estado, escasez).
Relaciones con la comunidad (apatía del público, imagen negativa de la Policía,
escaso apoyo en su trabajo).
Cuando se
comentaban las situaciones de crisis que habían tenido que afrontar estando de
servicio, éstas no implican tanto peligro físico como atención a niños que
habían sido víctimas de algún delito o accidente, comunicar el fallecimiento a
los padres, etc.
Otros estresores identificados serían:
Sentimientos relacionados con "la incapacidad para ayudar", aspecto
muy directamente relacionado con el "burnout": impotencia o
frustración en ciertas situaciones (por ejemplo, saber quien es culpable y no
poder hacer nada, mientras la sociedad demanda una actuación policial);
Reducción del número de amigos que no son policías y horarios que
dificultan el mantenimiento de contactos sociales, a los que se ha de sumar la
imagen negativa del policía. Además muchos grupos dentro de la sociedad
reaccionan hacía el policía no como un individuo sino como un estereotipo.
Incluso fuera del trabajo, el policía debe aceptar prejuicios, miedos,
suspicacia y a veces hostilidad de un amplio segmento de la sociedad. Así, el
trabajo policial deviene en uno de los pocos trabajos que tiene un efecto
negativo que puede abarcar la vida total del trabajador.
El
policía se percibe como un experto ofreciendo un servicio vital a la comunidad,
pero con frecuencia es tratado como si fuese un enemigo del bienestar de la
comunidad.
Finalmente, el trabajo policial pide al empleado que ponga su vida
en juego afrontando peligro físico en cualquier momento.
Junto a
todos estos estresores encontramos que el apoyo administrativo deviene
fundamental. Un policía podría ser capaz de afrontar el estrés si siente que
sus superiores conocen y comprenden sus problemas. Pero parece que los mandos,
desde el punto de vista del agente, en vez de eliminar algunas presiones, con
frecuencia les crean presiones nuevas. Además, al policía no se le pide ninguna
participación en decisiones y políticas que le afectan directamente. Estos
estresores están relacionados con una baja satisfacción laboral, la cual a su
vez puede afectar a cómo el policía hace su trabajo.
Un
estudio más actual de Kirkaldy, Cooper y Ruffalo (1995) confirma estos
resultados: aunque los policías percibían menos estrés proveniente de "los
factores intrínsecos al trabajo" que otros grupos dentro de la
organización policial expresaban una mayor presión proveniente de "la
estructura organizacional y el clima laboral". Los policías puntuaban alto
en el estrés relacionado con el diseño estructural y los procesos
organizacionales (inadecuada guía y apoyo de los superiores, escasez de
consulta y comunicaciones, discriminación y favoritismo).
Para Stearns y Moore (1993) hay evidencia en la literatura para apoyar la
hipótesis de que los policías sufren niveles entre moderados y altos de
"burnout" (por ejemplo, Colegrove, 1983; Jackson y Maslach, 1982;
Stearns y Moore, 1990). Su estudio apoya la idea de que el "burnout"
afecta a la percepción sobre el conjunto de nuestra vida: los policías que
padecen "burnout" perciben más negativamente su vida en conjunto. Por
otra parte, cuando los niveles de "burnout" aumentan, lo hacen las
quejas sobre estrés psicológico y otros problemas de salud. En cambio, el
ejercicio físico se relaciona con niveles de despersonalización y de
"burnout" más bajos, aumentando la realización personal.
Golembiewsky y Kim (1990) señalan que las características generales
actitudinales y conductuales que muestran los policías con frecuencia
(suspicacia, rigidez, cinismo, y autoritarismo) están generadas por los
estresores laborales. Estos autores sitúan en su modelo tres poblaciones de
policía: una parte sustancial de cada población se clasifica en las tres fases
más avanzadas del "burnout" (en torno al 38%) y aunque la
distribución es calificada de favorable (entre el 42 y el 52% cae dentro de las
fases "leves" del modelo), la tensión/malestar parece ser un problema
real en el trabajo policial. No obstante, los policías no están en peores
condiciones que otros 13.000 miembros de organizaciones analizados. A pesar de
lo cual se hace necesaria una intervención destinada tanto a ayudar a los
individuos que padecen estrés como a modificar aquellos aspectos
organizacionales que multiplican innecesariamente la calidad y cantidad de
estresores.
Líneas de intervención.
Desde una
perspectiva más integradora no deberíamos limitar la responsabilidad del
afrontamiento al individuo que padece estrés. En el ámbito laboral hay muchos
aspectos que son controlados por la propia organización y ella ha de estar
también implicada tanto en la prevención como en el tratamiento del estrés. Los
programas integradores de control de estrés van a orientarse tanto al individuo
(ofreciéndoles estrategias y recursos) como al marco organizacional
(interviniendo sobre estresores). Aunque determinados aspectos del trabajo
policial no puedan ser modificados, es posible establecer un entorno
organizacional que suponga una barrera ante el desarrollo del estrés.
En
las investigaciones realizadas las estrategias de afrontamiento aparecen
relacionadas negativamente con el "burnout", mientras que las
posibilidades de una formación continua y un desarrollo profesional adecuado
influyen en su prevención. La estructura laboral es un factor particular que
puede influir el afrontamiento. En diversos países se ha introducido alguna
forma de servicio de conselling confidencial e instalaciones de salud laboral.
Formación en control del estrés y cursos introductorios sobre conselling son
también habituales. No obstante, estos servicios han de afrontar en muchos
casos la suspicacia de los propios policías.
En
general, se ofrecen una serie de opciones relacionadas con la oferta de
programas individuales y organizacionales para afrontar el estrés. Muchos de
estos programas están dirigidos a las esposas de los policías e incluyen
actividades que permiten un mayor conocimiento y comprensión del trabajo de su
pareja. Algunas sugerencias hechas para reducir el estrés o aprender a
afrontarlo incluyen los siguientes métodos, técnicas y programas (IACP, 1978):
Mejor aplicación de la
gestión de recursos humanos desde el momento de la selección y formación
inicial del agente.
Aumento de la formación práctica para el personal en la calle, incluyendo
la simulación de situaciones de alto estrés.
Programas
de formación para las esposas con objeto de que puedan entender mejor los
problemas potenciales del trabajo policial.
Discusiones de grupo
donde los policías y quizás sus esposas puedan compartir sus sentimientos sobre
el trabajo.
Mayor apoyo
por parte de la jefatura hacia los problemas relacionados con el estrés del
agente y las condiciones en que ha de desarrollar su trabajo.
Ayuda
inmediata a policías implicados en eventos traumáticos.
Disponer
de servicios de asistencia psicológica para los policías y sus familias.
Cada vez resulta más frecuente encontrar una mayor sensibilidad por
parte de la dirección de los departamentos de Policía que orienta tanto sus
esfuerzos profesionales como los recursos organizacionales hacia la creación de
servicios que puedan manejar efectivamente los problemas de salud y de carácter
personal relacionados con el trabajo. Sin embargo, la formación y el dotar al
individuo de recursos no es la única vía de acción: una socialización
anticipatoria que prepare al individuo para la realidad laboral a la que se ha
de enfrentarse y le permita desarrollar unos objetivos profesionales más
realistas, una adecuada planificación del desarrollo de carrera, la variedad en
las actividades, apoyo organizacional, disponer de medios y equipos
suficientes, una cultura organizacional en la que se valore al profesional,
canales de comunicación efectivos entre los distintos niveles de la
organización, etc., son también aspectos que han de tenerse presentes en el
control del estrés laboral. La intervención en el ámbito individual debe
también completarse con cambios tendentes hacia una dirección más participativa
y una cultura orientada hacia el empleado.
Como en otras áreas, la mejor línea de intervención parece ser la
prevención. Si los policías en su periodo de aprendizaje recibieran formación
sobre cómo afrontar la activación emocional que conlleva su trabajo, entonces
quizás podrían manejar mejor esas situaciones y consecuentemente evitar el
"burnout".
Pero, la organización policial también ha de procurar que esa parte de
estrés que tiene su origen en la propia organización sea controlada y no
dificulte el trabajo policial.
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