INVESTIGACIONES SOBRE ESTRÉS POLICIAL Y "BURNOUT": Las fuentes del estrés policial.

      

En una revisión de estudios sobre estrés policial es posible encontrar tanto autores que clasifican el trabajo policial como la profesión más peligrosa desde un punto de vista emocional, como aquellos otros que afirman que las presiones del trabajo policial no son ni extremas ni peores que las de muchas ocupaciones. No obstante, la idea más extendida en la literatura policial es la de que el policía está sometido a un alto nivel de estrés en sus tareas diarias. Algunos trabajos han pretendido establecer clasificaciones (Casalnueva Di Martino), 1994) que sitúan a la profesión policial tras la minería y por encima de otras como medicina y enfermería (Royuela, 1998), estas dos últimas tradicionales poblaciones objeto de análisis en estudios sobre "burnout".

      Aunque podría parecer que el estrés es algo inherente a las tareas que han de realizar los agentes, sus fuentes son diversas: además de las situaciones relacionadas con peligro, riesgo, etc., encontramos factores relacionados con la organización. Las características organizacionales y las condiciones laborales se asocian al estrés policial. De hecho, un estudio realizado por Violanti y Aron (1994) intentó establecer una clasificación de las fuentes de estrés policial más importante: de los 20 estresores más valorados, siete corresponden a aspectos organizacionales y administrativos (turno, apoyo inadecuado del departamento y de los supervisores, incompatibilidad con el compañero de patrulla, escasez de personal y excesiva disciplina) y otros siete son inherentes a las funciones policiales.

      A pesar de que los autores no coinciden plenamente en las categorías que utilizan para agrupar estos estresores, tienden a seguir patrones similares: 

      1) características organizacionales, 

     2) características del sistema de justicia, 

     3) características del público, y 

     4) el trabajo policial en si mismo.

    En el trabajo clásico de Kroes, Margolis y Hurrell (1974), los principales aspectos considerados estresantes por los policías eran:

El sistema judicial (poca consideración en la planificación de las comparecencias y negligencia con los criminales.

   Administración de la Policía (política de asignaciones, procedimientos, respaldo y apoyo a los agentes, relación con los supervisores, percepción de una infrautilización de las habilidades de los policías, excesivo papeleo).

Problemas con el equipamiento (mal estado, escasez).

    Relaciones con la comunidad (apatía del público, imagen negativa de la Policía, escaso apoyo en su trabajo).

    Cuando se comentaban las situaciones de crisis que habían tenido que afrontar estando de servicio, éstas no implican tanto peligro físico como atención a niños que habían sido víctimas de algún delito o accidente, comunicar el fallecimiento a los padres, etc.

      Otros estresores identificados serían:

    Sentimientos relacionados con "la incapacidad para ayudar", aspecto muy directamente relacionado con el "burnout": impotencia o frustración en ciertas situaciones (por ejemplo, saber quien es culpable y no poder hacer nada, mientras la sociedad demanda una actuación policial);

    Reducción del número de amigos que no son policías y horarios que dificultan el mantenimiento de contactos sociales, a los que se ha de sumar la imagen negativa del policía. Además muchos grupos dentro de la sociedad reaccionan hacía el policía no como un individuo sino como un estereotipo. Incluso fuera del trabajo, el policía debe aceptar prejuicios, miedos, suspicacia y a veces hostilidad de un amplio segmento de la sociedad. Así, el trabajo policial deviene en uno de los pocos trabajos que tiene un efecto negativo que puede abarcar la vida total del trabajador.

    El policía se percibe como un experto ofreciendo un servicio vital a la comunidad, pero con frecuencia es tratado como si fuese un enemigo del bienestar de la comunidad.

     Finalmente, el trabajo policial pide al empleado que ponga su vida en juego afrontando peligro físico en cualquier momento.

   Junto a todos estos estresores encontramos que el apoyo administrativo deviene fundamental. Un policía podría ser capaz de afrontar el estrés si siente que sus superiores conocen y comprenden sus problemas. Pero parece que los mandos, desde el punto de vista del agente, en vez de eliminar algunas presiones, con frecuencia les crean presiones nuevas. Además, al policía no se le pide ninguna participación en decisiones y políticas que le afectan directamente. Estos estresores están relacionados con una baja satisfacción laboral, la cual a su vez puede afectar a cómo el policía hace su trabajo.

    Un estudio más actual de Kirkaldy, Cooper y Ruffalo (1995) confirma estos resultados: aunque los policías percibían menos estrés proveniente de "los factores intrínsecos al trabajo" que otros grupos dentro de la organización policial expresaban una mayor presión proveniente de "la estructura organizacional y el clima laboral". Los policías puntuaban alto en el estrés relacionado con el diseño estructural y los procesos organizacionales (inadecuada guía y apoyo de los superiores, escasez de consulta y comunicaciones, discriminación y favoritismo).

     Para Stearns y Moore (1993) hay evidencia en la literatura para apoyar la hipótesis de que los policías sufren niveles entre moderados y altos de "burnout" (por ejemplo, Colegrove, 1983; Jackson y Maslach, 1982; Stearns y Moore, 1990). Su estudio apoya la idea de que el "burnout" afecta a la percepción sobre el conjunto de nuestra vida: los policías que padecen "burnout" perciben más negativamente su vida en conjunto. Por otra parte, cuando los niveles de "burnout" aumentan, lo hacen las quejas sobre estrés psicológico y otros problemas de salud. En cambio, el ejercicio físico se relaciona con niveles de despersonalización y de "burnout" más bajos, aumentando la realización personal.

    Golembiewsky y Kim (1990) señalan que las características generales actitudinales y conductuales que muestran los policías con frecuencia (suspicacia, rigidez, cinismo, y autoritarismo) están generadas por los estresores laborales. Estos autores sitúan en su modelo tres poblaciones de policía: una parte sustancial de cada población se clasifica en las tres fases más avanzadas del "burnout" (en torno al 38%) y aunque la distribución es calificada de favorable (entre el 42 y el 52% cae dentro de las fases "leves" del modelo), la tensión/malestar parece ser un problema real en el trabajo policial. No obstante, los policías no están en peores condiciones que otros 13.000 miembros de organizaciones analizados. A pesar de lo cual se hace necesaria una intervención destinada tanto a ayudar a los individuos que padecen estrés como a modificar aquellos aspectos organizacionales que multiplican innecesariamente la calidad y cantidad de estresores.

Líneas de intervención.

   Desde una perspectiva más integradora no deberíamos limitar la responsabilidad del afrontamiento al individuo que padece estrés. En el ámbito laboral hay muchos aspectos que son controlados por la propia organización y ella ha de estar también implicada tanto en la prevención como en el tratamiento del estrés. Los programas integradores de control de estrés van a orientarse tanto al individuo (ofreciéndoles estrategias y recursos) como al marco organizacional (interviniendo sobre estresores). Aunque determinados aspectos del trabajo policial no puedan ser modificados, es posible establecer un entorno organizacional que suponga una barrera ante el desarrollo del estrés.

      En las investigaciones realizadas las estrategias de afrontamiento aparecen relacionadas negativamente con el "burnout", mientras que las posibilidades de una formación continua y un desarrollo profesional adecuado influyen en su prevención. La estructura laboral es un factor particular que puede influir el afrontamiento. En diversos países se ha introducido alguna forma de servicio de conselling confidencial e instalaciones de salud laboral. Formación en control del estrés y cursos introductorios sobre conselling son también habituales. No obstante, estos servicios han de afrontar en muchos casos la suspicacia de los propios policías.

     En general, se ofrecen una serie de opciones relacionadas con la oferta de programas individuales y organizacionales para afrontar el estrés. Muchos de estos programas están dirigidos a las esposas de los policías e incluyen actividades que permiten un mayor conocimiento y comprensión del trabajo de su pareja. Algunas sugerencias hechas para reducir el estrés o aprender a afrontarlo incluyen los siguientes métodos, técnicas y programas (IACP, 1978):

Mejor aplicación de la gestión de recursos humanos desde el momento de la selección y formación inicial del agente.

     Aumento de la formación práctica para el personal en la calle, incluyendo la simulación de situaciones de alto estrés.

    Programas de formación para las esposas con objeto de que puedan entender mejor los problemas potenciales del trabajo policial.

Discusiones de grupo donde los policías y quizás sus esposas puedan compartir sus sentimientos sobre el trabajo.

    Mayor apoyo por parte de la jefatura hacia los problemas relacionados con el estrés del agente y las condiciones en que ha de desarrollar su trabajo.

    Ayuda inmediata a policías implicados en eventos traumáticos.

    Disponer de servicios de asistencia psicológica para los policías y sus familias.

    Cada vez resulta más frecuente encontrar una mayor sensibilidad por parte de la dirección de los departamentos de Policía que orienta tanto sus esfuerzos profesionales como los recursos organizacionales hacia la creación de servicios que puedan manejar efectivamente los problemas de salud y de carácter personal relacionados con el trabajo. Sin embargo, la formación y el dotar al individuo de recursos no es la única vía de acción: una socialización anticipatoria que prepare al individuo para la realidad laboral a la que se ha de enfrentarse y le permita desarrollar unos objetivos profesionales más realistas, una adecuada planificación del desarrollo de carrera, la variedad en las actividades, apoyo organizacional, disponer de medios y equipos suficientes, una cultura organizacional en la que se valore al profesional, canales de comunicación efectivos entre los distintos niveles de la organización, etc., son también aspectos que han de tenerse presentes en el control del estrés laboral. La intervención en el ámbito individual debe también completarse con cambios tendentes hacia una dirección más participativa y una cultura orientada hacia el empleado.

     Como en otras áreas, la mejor línea de intervención parece ser la prevención. Si los policías en su periodo de aprendizaje recibieran formación sobre cómo afrontar la activación emocional que conlleva su trabajo, entonces quizás podrían manejar mejor esas situaciones y consecuentemente evitar el "burnout".

       Pero, la organización policial también ha de procurar que esa parte de estrés que tiene su origen en la propia organización sea controlada y no dificulte el trabajo policial.

Bibliografía.

Casanueva, B. y Di Martino, V. (1994). Por la prevención del estrés en el trabajo. Las estrategias de la OIT. Salud y Trabajo, Revista del I.N.S.H.T., Vol. 102, 2, pp. 17-24.

Freudenberger, H.J. (1974), Staff burn-out. Journal of Social Issues, Vol. 30, 1, pp.159-165.
Golembiewsky, R.T. y Kim, B. (1990). Burnout in Police Work: Stressors, Strain and the Phase Model. Police Studies, Vol. 13, nº 2, pp.74-80.

International Association of Chiefs of Police (1978). Training Key nº 257, Gaithersburg, MD: IACP.

Kirkaldy, B.; Cooper, C.L. y Ruffalo, P. (1995). Work Stres and Health in a sample of US Police. Psychological Reports, Vol. 76, pp. 700-702.

Kroes, W.H.; Margolis, B.L. y Hurrell, J.J. (1974). Job stress in policemen. Journal of Police Science and Administration, Vol. 2, nº 2, 1974, pp. 145-155.

Maslach, C. (1978). Job Burnout: How People Cope. Public Welfare, Spring, pp. 56-58.

Maslach, C. y Jackson, S. (1981). Measurement of Experienced Burnout. Journal of Occupational Behavior, Vol. 2, pp. 99-113.

Montalbán, M. (1997). La Organización Psicosocial. Algaida Editores. Sevilla.

Oligny,M. (1994). "Quemarse" en la profesión policial. Revista Internacional de Policía Criminal, Enero/Febrero, pp. 22-25.

Ramos, J.; Montalbán, M. y Bravo, M. (1997). Estrés en las organizaciones: Concepto, consecuencias y control. En Mª. I. Hombrados (Coord.). Estrés y Salud. Promolibro, Valencia.

Royuela, J. (1998). La incidencia del estrés en la profesión policial. Comunicación presentada al IV Congreso Nacional de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, Valladolid, 3-6 Junio.

Stearns, G.M. y Moore, R.J. (1993). The physical and psychological correlates of job burnout in the Royal Canadian Mounted Police. Canadian Journal of Criminology, April, pp. 127-148.

Violanti, J.M. y Aron, F. (1994). Ranking of police stressors. Pychological Reports, Vol. 75, pp. 824-826.